I fattori critici per diventare un CIO di successo

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La figura del leader IT sta evolvendo velocemente. Quali sono oggi le caratteristiche fondamentali per essere un CIO di successo? Abbiamo chiesto l’opinione di Martha Heller, presidente della Heller Search Associates, azienda di headhunting alla quale si rivolgono le più grandi aziende del mondo alla ricerca di validi CIO.

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Oggi i CIO sono il centro del business

Sono molti i senior manager di oggi ad essere confusi, frustrati e molto lontani dal raggiungimento di quello che la digitalizzazione promette.

Chi vive queste paure generalmente fa tre cose:

  • - “Promuove” il proprio CIO a capo dell’innovazione e lo incarica di mappare il futuro digitale dell’azienda.
  • - Licenzia il CIO e ne assume uno nuovo.
  • - Relega il proprio CIO ai margini operativi e assume un chief digital officer (CDO) con un background che includa marketing, strategia o sviluppo del prodotto, per delineare e intraprendere un percorso di innovazione digitale.

La mancanza di una figura specifica che ricopra la leadership digitale può essere sia un’opportunità che una minaccia per il CIO. Nel caso venga introdotto un nuovo CDO, una buona opzione è quella di accettare la sua esistenza e di stabilire con lui una relazione solida.
Un’altra opzione è invece quella di farsi avanti per colmare tale mancanza.
I CIO che scelgono questa seconda opzione avranno molto lavoro da fare, soprattutto se vogliono che il CEO inizi a considerarli come una figura strategica per l’azienda.
Ecco alcune raccomandazione tratte dal libro Be the Business:

Rendi “digitale” una funzione aziendale

È arrivato ormai il momento di trasformare in “Digital” qualche funzione all’interno dell’azienda. Non è semplice. Un modo per farlo e quello di creare un “gruppo di accelerazione digitale” che identifichi le opportunità per i prodotti e i processi digitali in tutta l’azienda. Questa strategia è quella scelta da Rhonda Gass per Stanley Black & Decker, per la quale ha lavorato congiuntamente con uno dei responsabili delle business unit. “È stato importante che il gruppo di accelerazione digitale non fosse solo guidato dalla tecnologia”, afferma. “Avevamo bisogno che fosse portato avanti da qualcuno che si occupasse di fornire i prodotti giusti ai clienti”
AstraZeneca ha un obiettivo simile. Ha creato un “centro di eccellenza digitale”, che coprisse l’intera strategia digitale, inclusi i social, le app, i siti, i device, i sensori, i data analytics, e ha ingaggiato un marketing leader che avesse sia la prospettiva del cliente che esperienza con i sistemi di implementazione.
“Volevano essere certi di avere un solo scambio di idee su cosa la tecnologia può o non può fare, non due,” afferma Dave Smoley, CIO del gigante farmaceutico.
“Volevamo evitare lo scenario in cui ci fosse una conversazione digitale e poi una conversazione IT.”

Gestisci l’IT come se fosse un business

Qualunque CIO che voglia supportare il business deve cambiare la propria mentalità. Quando sei CEO di un’azienda, ti preoccupi di ogni centesimo, analizzando da dove arrivi e dove stia andando. Stephen Gold, CIO di CVS Health, afferma che i CIO hanno bisogno di porsi alcune domande fondamentali: “Se questa struttura IT fosse la mia azienda, spenderei questi soldi in questo modo? Gestirei così i miei investimenti? Quindi, il primo passo nel gestire l’IT come un’azienda è smettere di considerare gli investimenti IT come soldi degli altri e considerarli come propri.” Una volta cambiato il proprio punto di vista, bisogna cambiare la mentalità dei propri dirigenti.

Sii esperto di quasi qualunque cosa, inclusa la tecnologia

I CIO di successo sono orientati al business, ma ciò non vuol dire non preoccuparsi della tecnologia, dell’architettura e di come una nuova serie di vendor siano adatti o meno al proprio portfolio.
Come Ralph Loura, ‎CTO di Rodan + Fields, afferma: “Per essere un CIO oggi, devi essere esperto di qualunque cosa, inclusa la tecnologia. Se assumi un CIO con un ottimo background orientato al business e gli chiedi di incontrarsi con un vendor di soluzioni cloud-based che parla di columnar compression e di architetture node-based, gli gira la testa. D’altro canto se i CIO non hanno conscenza della finanza, non potranno essere efficienti. I CIO che non hanno nessun background legale si troveranno con un incremento di costi a causa dei contratti con i nuovi vendor e così via. La sfida dei CIO di oggi e quella di essere esperti in un gran numero di discipline.”

Scommetti sui nuovi vendor

I CIO hanno una relazione complicata con il rischio. Essendo responsabili della sicurezza dell’azienda, sono estremamente cauti quando si tratta di adottare nuove tecnologie. Ma ormai sono passati i tempi in cui potevano dire “Siamo un negozio di *questa determinata cosa*.” Oggi bisogna cogliere tutte le opportunità offerte dalle nuove aziende e, in una nuova era dell’IT, quando i confini  stanno scomparendo, i CIO devono iniziare a cambiare la loro attitudine al rischio. Come afferma David Smoley di AstraZeneca: “Oggi, avviamo delle partnership con compagnie nuove e piccole che in passato ci avrebbero fatto dire ‘non esiste, è troppo rischioso’. Le nuove aziende potrebbero non avere il prodotto adatto oggi, ma crediamo nella loro visione e nelle loro capacità. Quando guardiamo alla nostra catena d’approvvigionamento, non consideriamo solo il semplice prodotto, ma anche il modo di pensare innovativo, lo spirito imprenditoriale e le capacità di partnership. Cerchiamo nuove tecnologie, creiamo connessioni tra le persone dei diversi business che cercano soluzioni tecnologiche con il giusto staff, vendor e partner IT.”
Ma se i CIO voglio aumentare la loro tolleranza al rischio, devono avere un ufficio di alto livello che scelga e gestisca i nuovi vendor, un Vendor Management Office. Questo tipo di VMO di nuova generazione li aiuterà a “stare vicini ai vendor come farebbe una società d’investimento in capitale di rischio,” afferma Gerri Martin-Flickinger, l’ex CIO di Adobe. “Soprattutto nell’IT, non si può aspettare che le cose accadano da sole. Devi ritrovarti al centro del cambiamento.”

Diventare il ‘competitive capabilities champion’

I CIO, più di qualunque altro manager, hanno una visione end-to-end di come funziona il business e degli strumenti che servono per farlo funzionare. Possono cogliere le infinite possibilità di miglioramento e cambiamento. Afferma Scott McKay, CIO di Genworth Financial: “Il CIO ha un’opportunità unica per diventare ‘competitive capabilities champion’.
Ralph Loura di Rodan + Fields ripete la stessa cosa: “In passato i CIO mantenevano un basso profilo e non rischiavano mai, ma questo approccio non funziona più. Se vuoi avere impatto sull’azienda, devi avere il coraggio di cambiare dei processi consolidati” Ci vuole coraggio per scommettere il futuro della compagnia su una suite di prodotti tecnologici. Ci vuole coraggio per promettere una riduzione dei costi quando hai poco controllo sul mercato dei vendor. Ci vuole coraggio per dire al consiglio d’amministrazione che l’azienda è al sicuro. Ma diventare competitive capabilities champion significa anche correre dei rischi personali molto più elevati, e numerosi CIO che stanno portando la propria azienda dall’era industriale a quella digitale affermano che la sola cosa su cui fanno affidamento ogni giorno è il ‘coraggio’.

Illustrazione: Ikon Images

Leggi l’articolo originale su Global Intelligence for the CIO.

 

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